企业的谈判活动与企业战略的实施紧密相关，必须对谈判管理进行战略意义上的整体思考。

　　一、谈判管理的系统思考

　　谈判是具有利害关系的双方或多方为谋求一致而进行协商洽谈的沟通协调活动。一次次谈判是一个个独立分离的事件，需要制定各自不同的目标、策略和评价标准。而一旦设定了谈判事项的目标和范围，谈判结果就完全取决于谈判人员个人的经验和技巧。

　　我们认为，有必要而且有可能对谈判进行层次更深入范围更广泛的管理和控制。

　　首先，任一单次谈判的结果可能对企业前途影响不大，但作为一个必不可少的经常性活动，整体来看，涉及企业战略的具体贯彻和实施，其影响是巨大而不可忽视的。比如很辛苦做成了一笔采购交易，但其中暂时有利的条款却可能损坏了与这家供应商的重要关系，这在竞争激烈、合作尤为重要的今天，不啻是“丢西瓜拣芝麻”。所以，客观上要求企业对谈判的管理从战术层次提高到战略意义高度，为谈判活动设定明确的总体指导思想。

　　其次，虽然谈判活动确实具有特殊性，不能用流水线式的标准化方法进行管理，但综观各次谈判，仍能发掘和总结出一些共同的指导思想和行动方针，深入理解某些关键性因素对谈判过程的影响，从而廓清模糊认识，纠正实施中的偏差，激发谈判人员的主动性和创造性，并通过组织学习来促进整个企业的进步。

　　所以在企业应该站在战略的高度，用整体的观点重新审视谈判活动，使之成为企业竞争力的组成部分，发挥出更大的作用。首先应转变“情景式管理”为“制度化战略管理”观念，制定与企业战略相辅相成的谈判战略，包括总体目标和总策略；其次还需明确将利益与关系区别对待的观念，把握二者的分界点，以指导谈判活动的正确开展，将谈判管理能力创新为企业竞争能力的一部分。

　　 二、谈判的战略指导

　　1、制定谈判战略

　　 明确的战略意图是价值创造的起点，企业的各种业务活动则是价值实现的途径，其中谈判是业务活动不可缺少的重要成分。比如，与上下游合作伙伴加强联系不能仅停留在高层经理的号召和企业文件的宣传里，而要具体实在地在次次谈判中加以体现。所以，谈判管理创新的第一步就是要制定相承于企业战略的谈判战略，谈判战略是谈判活动的总的纲领，是谈判管理的出发点和基石。只有将谈判目标提升到与企业战略相联系的高度，根据目标制定相应的策略，才能为谈判的后续活动树立一个明确的标杆，才能激发谈判员想方设法寻求最有效的协定。

　　Grupo Financiero Serfin是墨西哥最大的银行之一。早先同其他银行一样，为催贷不得不与债务人逐个进行艰苦的谈判，尽管花费巨大，却未能使银行的整体信贷状况得到好转。后来银行用全新的方式来考察谈判过程，纳入企业战略管理体系，制定出谈判的总目标和总策略。首先按照不同准则对债务人进行分类，如偿付长、短期债务的能力与银行的关系、抵押的能力等，然后分别制定不同的谈判策略，在各次谈判中加以灵活运用。例如同一家与银行有长期关系的大债务人谈判时，银行遵循“共同合作、化解风险”的总策略，积极寻求对双方有利的解决方法，终于找到了第三方投资者，不但缓解了对方的财务压力，也收回了贷款，还重新鼓舞了这种借贷关系。

　　2、区别利益和关系

　　 就具体谈判来看，利益和关系似是一对不可化解的矛盾。为获得较高的利益，就得以损害关系为代价；而想要保住重要的关系，势必得牺牲己方的利益，最常见的是价格让步。最糟糕的是对方可能以关系为筹码相要挟，迫使己方不得不一次次让步，其结果是既丧失了利益，又导致关系的摇摇欲坠直至破裂。

　　 我们认为，看待这个问题必须跳出“零和博弈”的圈子，提升到企业战略的高度，才能得到正确的解决办法。利益和关系实际上是齐头并进的，以关系相要挟的利益侵占实际上起源于怀疑和不信任，否则谁都知道，保持合作才能获得长期利益。如果双方都明确对方的战略，最大限度地分享信息，扩大交流，坦诚合作，不但能获得双赢，保持关系，有时还能创造性地解决问题，带来意想不到的更大的利益分享，这又促使联系得更紧密。

　　依据这个思想，在谈判的实施和协调过程中，就应正确区分哪些问题与即时利益相关，哪些问题与长期关系有关。在这方面，IBM和Kodak堪称典范。当Kodak把他的数据中心迁移到IBM运行时，两家公司努力平衡利益和关系。在有双方高层人员参与详细讨论的基础上，他们列出了两张清单，将诸如硬件的过时和置换、第三方软件的应用、定价、服务水平等问题归为与利益相关，而与关系相关的则包括可靠性、理解双方的目标、相互尊重、在无充分证据前绝不怀疑对方等。据以明确区分谈判要素，并明确规定对一表中的问题绝不能通过对另一表中问题的让步来解决，有效地解决了利益与关系的矛盾。

　　依据这个思想，在对谈判结果的评价中，就应制定更宽泛全面的衡量标准，而不再仅以货币量化的成本为中心。比如，某大型食品企业就根据以下七个方面来评估谈判结果。（1）关系：是否有利于在项目生命周期中双方建立有效合作的关系；（2）交流：是否有利于双方创建旨在问题解决的建设性的交流气氛；（3）利益：是否既满足己方利益，又使顾客满意；（4）选择：是否为能提供双赢的创新、巧妙、高效的方案；（5）合理性：是否用客观公正的准则对各种可选方案进行评估和选择；（6）与预期方案的差距：是否按预期标准方案衡量过所有的提案；（7）承诺：是否生成一套双方均理解和认可的，经详细规划且实际可操作的承诺机制。

　　依据这个思想，在人员激励中，同样需要鼓励员工挣脱“让步交易”谈判模式，并将谈判人员的业绩与更多更宽泛的因素相联系。比如采购环节，不再只以所获折扣的大小来评价谈判人员的业务能力，而应考虑综合多种因素形成的总成本。这些因素包括自己不生产而由供应商供货所得到的操作效率，供应商次品率的降低，甚至还包括企业在开发产品或改进服务的努力中供应商所扮演的角色等。对于销售环节，也不再以所获得订单的大小为唯一依据，而要包括与客户关系的历史状况，与客户互动所得到的创造性解决方案，以及客户自己对关系的评价等。

　　三、谈判的组织支持

　　对谈判进行组织支持非常必要。谈判管理不仅仅包括客户关系管理，还应包括对市场环境、对手状况、己方情况、谈判人员谈判技巧等的认识和规划，谈判的组织支持应明确为是对谈判知识的管理。今天，知识管理已成为企业管理之重心和核心。企业只有不断更新思想观念，发掘依附于员工身上的专属能力和技术，以及散布于组织中的价值、理念或常规，并鼓励员工学习、使用和创造，才能提高企业整体的知识能力，发挥知识的乘数效应。

　　 国内企业特别应提高对谈判管理的认识，结合自身特点，制定并实行行之有效的谈判策略，以增强企业的竞争能力。

　　摘自：《科技与管理》杂志（标题由本网改动）　作者：陶雷、郑国新